Manager zwischen Hamsterrad und Armutsfalle

Die heutige Arbeitswelt unterscheidet sich fundamental von den Zuständen in den Achtziger- und Neunzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts. Dies gilt nicht nur für Angestellte und Arbeiter, sondern in mindestens ebenso hohem Maße für Führungskräfte. Ob Abteilungsleiter, Standort- und Länderverantwortliche oder Manager auf der Vorstandsebene: Für sie sind die Zeiten ebenfalls rauer geworden.

Dieser Wandel betrifft zum einen die Arbeitsweise in den Firmen, zum anderen auch den internen Wettbewerb der Führungskräfte sowie die Tendenz zu immer kürzeren Verweildauern und Erfolgszyklen. Der damit einhergehende Druck bleibt nicht ohne Folgen: Angespanntheit, Erschöpfungszustände, Burn-out und sogar Suizide kennzeichnen die heutige Stressgesellschaft. Die daraus erwachsenden Konsequenzen für den Einzelnen können gravierend sein – Job- und Ansehensverlust bis zu finanziellen Einbußen und schließlich die Beeinträchtigung der eigenen Gesundheit sind leider nur allzu bekannte Phänomene bei Führungskräften. 

Wie kann man dieser Entwicklung wirksam begegnen, sowohl auf der persönlichen als auch auf der betrieblichen Ebene? Welche Anzeichen gibt es für die genannten Stressfaktoren, und wie geht man mit ihnen richtig um? Gibt es Möglichkeiten, aus dem Hamsterrad des Leistungsfetischismus auszusteigen, ohne in die Armutsfalle zu geraten? Nachfolgend sollen die heutige Situation vieler Manager unter die Lupe genommen und Auswege aus vermeintlichen Dilemmata zwischen Leistungszwang und innerem Ausgleich aufgezeigt werden.

Vom lebenslangen Brötchengeber zur Karrieresprosse

Eine Anstellung zu haben bedeutete früher, zu Zeiten der guten alten Deutschland AG, eine patronageähnliche Bindung auf Lebenszeit mit „seiner“ Firma einzugehen. Begriffe wie „Shareholder Value“ und „Heuschrecke“ waren noch unbekannte Vokabeln. Vielmehr war der Idealtyp des Unternehmers der Patriarch. Er sorgte und überwachte in väterlicher Strenge und gleichsam Güte das Wohl und Wehe des oft über Generationen organisch gewachsenen Betriebes. Leitende Angestellte und Manager – Letztere hießen damals noch Direktoren und Vorstände statt CEO, CFO etc. – hatten oft schon ihre Lehre im selben Haus begonnen. 

Das galt beispielsweise für Persönlichkeiten wie Hilmar Kopper, der insgesamt mehr als 43 Jahre für die Deutsche Bank tätig war. Nach der Ermordung des Vorstandssprechers Alfred Herrhausen wurde er zum Vorstandssprecher der Bank ernannt und krönte damit seine Karriere. Ein weiteres Beispiel aus der deutschen Wirtschaft ist Martin Brudermüller, seines Zeichens Vorstandsvorsitzender der BASF. Direkt nach seiner Promotion im Bereich der Chemie und einem Postdoc-Aufenthalt in Kalifornien stieg er Ende der Achtzigerjahre bei dem Ludwigshafener Chemiegiganten ein und brachte es in gut drei Jahrzehnten bis an die Spitze des Unternehmens, das nach Umsatz das weltgrößte der Branche ist.

Interner Konkurrenzkampf mit harten Bandagen

Doch Karrieren dieser Art werden seltener. Statt lebenslanger Treue – wie sie beispielsweise in Japan noch heute bei vielen Unternehmen etabliert ist – gilt heute auch bei Managern immer häufiger das Prinzip „hire and fire“, treten die von den (Groß-)Aktionären gewünschten Resultate nicht binnen einer bestimmten Frist zutage. Und diese Frist wird in Zeiten des Hochfrequenzhandels und des Abbaus internationaler Kapitalschranken immer kürzer. Daher verwundert es nicht, dass die Faktoren der Beschleunigung und Kompression auch unmittelbare Auswirkungen auf die Arbeitswelt der betroffenen Manager haben. 

Da ist zunächst der Konkurrenzkampf innerhalb der Führungskräfte. Sicher, ihn gab es schon immer, und natürlich wurde auch früher mit harten Bandagen gekämpft. Allerdings rekrutierte sich das Feld oftmals aus einem inländischen oder höchstens europäischen Personenkreis. Heute jedoch besteht nicht nur ein globalisierter Standortwettbewerb, der zu einer Erosion sozialer und umweltpolitischer Standards geführt hat, sondern auch eine globaler gewordene Konkurrenz bei Führungskräften innerhalb von Einflusszirkeln (Management Boards), die immer internationaler ausgerichtet sind. Dabei bedingen sich die fortschreitende Globalisierung der Standorte und die immer vielfältigere Zusammensetzung von Leitungsebenen gegenseitig. Für die Manager hierzulande bedeutet es, dass sie ihr „Ticket“ für den Vorstand längst nicht mehr sicher haben, nur weil sie aus dem Land kommen, in dem das Unternehmen seinen Sitz hat.

Psychische und körperliche Belastung nimmt zu

Ein weiterer Aspekt ist die zunehmende Verschlankung von Unternehmen, die nicht nur auf der operativen Ebene zu einem in vielen Fällen massiven Abbau von Arbeitsplätzen geführt hat, sondern auch die Leitungsebenen vor allem des mittleren Managements betrifft. Damit geht neben einem verschärften Wettbewerb innerhalb der Führungskräfte auch eine deutliche Erhöhung der Arbeitsdichte einher. Schließlich spielt auch die durch weltweite Vernetzung hervorgerufene und durch Kommunikationsgeräte wie Smartphones und Organizer realisierte ständige Erreichbarkeit eine wichtige Rolle beim Stress. Denn sowohl die Arbeitsverdichtung als auch die 24/7-Ansprechbarkeit belasten die Führungskräfte physiologisch und psychisch–  und das zunehmend. 

Abschließend bleibt festzustellen, dass sich auch das Ansehen von Managern in der Öffentlichkeit gewandelt hat. Das zeigen Hollywood-Produktionen wie Oliver Stones Wall Streetdeutlich: Zwar macht Charlie Sheen als junger Börsenhändler Bud Fox bis zu einem gewissen Grad bei den juristisch oft nicht ganz korrekten Geschäften seines Mentors Gordon Gekko alias Michael Douglas mit, doch als Letzterer die Fluggesellschaft, für die sein Vater seit Jahrzehnten arbeitet, aus Profitgründen zerschlagen will, zieht er die Reißleine. Die Ehre der Branche bleibt gewahrt.

Das galt lange Zeit auch für die japanischen Managereliten, die der Autor Hiroshi Okumura wie folgt beschrieb: „Die Manager der Großunternehmen verehrte man damals (Mitte der Siebziger- bis Ende der Achtzigerjahre) wie Götter. Man verherrlichte sie als diejenigen, die die Wirtschaft Japans voranbringen, und nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch in Politik, Gesellschaft, Kultur, Erziehung – mithin in allen Bereichen – traten die Manager von Großunternehmen ins Rampenlicht der Öffentlichkeit. Dass Manager wie ,Halbgötter im Nadelstreifenanzug‘ verehrt wurden, gehörte in den Firmen zum Alltag.“ 

Doch diese Zeiten endeten spätestens mit den großen Bankenskandalen zu Beginn der Neunzigerjahre. Seitdem hat sich das Bild des Managers auch in der europäischen Öffentlichkeit deutlich zum Negativen gewandelt. Hierfür sind sowohl die weltweite Finanzkrise Ende der ersten Dekade des neuen Jahrtausends als auch die Fokussierung großer Investmentfonds auf kurzfristig aus traditionellen Unternehmen herauspressbare Gewinne verantwortlich.

Verweildauer von CEOs sinkt dramatisch

Wie man auch zu dieser Entwicklung stehen mag, die Auswirkungen auf die personelle Kontinuität im Bereich der Führungskräfte sind enorm. Die schnelle Rotation gehört seit mindestens zwei Dekaden zum guten Ton, denn eine Führungskraft, die mehr als fünf bis sechs Jahre in der gleichen Position tätig ist, hat nach der heute vorherrschenden Auffassung entweder etwas falsch gemacht oder ist schlicht nicht für leitende Aufgaben innerhalb einer Organisation geeignet. Dass diese Auffassung durchaus salonfähig ist, zeigt eine aktuelle Studie des Beratungsunternehmens PricewaterhouseCoopers (PwC) vom September 2018. 

In der CEO SuccessStudie hat PwC die Wechsel von CEOs im deutschsprachigen Raum und global untersucht. Die Zahlen bestätigen die bisher getroffenen Aussagen zur Veränderung der Rotationsgeschwindigkeit sowie zur Internationalisierung der Führungsetagen. Laut Studie sank die Halbwertszeit deutscher CEOs in einem Zeitraum von nur zwei Jahren von durchschnittlich 8,4 auf 5,1 Jahre. Dies entspricht einem Rückgang von 39 Prozent und damit einer drastischen Erhöhung der „Umlaufgeschwindigkeit“ von Führungskräften im deutschsprachigen Raum. Interessant ist hierbei, dass selbst in den sonst so schnelllebigen USA Manager deutlich länger in Positionen verbleiben: Hier beträgt die Verweildauer ca. neun Jahre und liegt damit um fast 80 Prozent über dem Zeitraum in der Region Deutschland/Österreich/Schweiz (D-A-CH).

Machtkämpfe und Ergebnisdruck

Von den genannten CEO-Wechseln vollzieht sich immerhin jeder dritte ungeplant, also entweder aus gesundheitlichen Gründen oder aus einer Neubewertung der Fähigkeiten des Stelleninhabers heraus. Jede fünfte Stelle nimmt ein externer Bewerber ein, die überwiegende Mehrheit machen somit Personen aus, die bereits im Unternehmen tätig waren. Im Vergleich zur weltweiten Entwicklung hat sich das Stühlerücken auch absolut beschleunigt: Während global bei insgesamt 370 Unternehmen und damit einer ähnlichen Zahl wie zwei Jahre zuvor der CEO gewechselt hat, stieg dieser Wert in Deutschland von 19 auf 24. Dies entspricht einem Plus von mehr als einem Viertel. Innerhalb des deutschsprachigen Raumes entfiel jeder zehnte CEO-Wechsel zudem auf schlechte finanzielle Ergebnisse im Unternehmen. Diese Quote liegt um mehr als 50 Prozent über dem weltweiten Anteil dieser Kategorie. Dies verdeutlicht, dass der Druck im deutschsprachigen Raum, gute Ergebnisse abzuliefern, deutlich höher ist als im globalen Durchschnitt. 

Für den zunehmend härteren Konkurrenzkampf innerhalb der Managerkaste spricht zudem der Befund, dass fast 5 Prozent der Leitungswechsel im Rahmen von Machtkämpfen auf der Vorstandsebene stattfanden. Zählt man nun noch einen kleineren Anteil von CEO-Wechseln hinzu, der auf Zurückversetzung auf eine niedrigere Position abzielt, erkennt man, dass fast jede sechste Führungsveränderung im deutschsprachigen Raum mit Faktoren wie Kämpfen um Macht und Einfluss sowie mit der Erzielung von maximalen Gewinnen zusammenhängt. In Deutschland ist das Risiko, Opfer einer vorzeitigen Demission vom CEO-Posten zu werden, übrigens um zwei Drittel höher als im gesamten deutschsprachigen Raum. Während in der D-A-CH-Region lediglich 15 Prozent der Abberufungen im Managementbereich vorzeitig erfolgten, waren es in der Bundesrepublik 25 Prozent. Somit geht jeder vierte CEO hierzulande vor dem Ende seiner regulären Amtszeit. 

Diese Mentalität des „hire and fire“ löst einen erhöhten Stress aus, der bis zum vollkommenen Ausfall führen kann. Abschließend bleibt noch ein interessanter Befund der Studie zu erwähnen, an dem sich trotz der gebetsmühlenartigen Wiederholung, dass mehr Frauen in Führungspositionen wünschenswert wären, in den vergangenen Jahren nichts geändert hat: Im Untersuchungsjahr 2017 waren nur 2,3 Prozent aller neuen CEOs Frauen, und der Fünf-Jahres-Trend zeigt hierbei weiter nach unten. 2013 lag der Anteil immerhin einmal bei 9,1 Prozent. Letzteres entspricht ungefähr dem Niveau, auf dem Länder wie Kanada und die USA aktuell liegen. Unter den 43 neuen CEOs in Deutschland, Österreich und der Schweiz befand sich im vergangenen Jahr nur eine einzige Frau. Auch dies ist ein Indiz dafür, dass die Arbeitswelt weiterhin, wenn nicht gar zunehmend, archaisch bleibt.

Enormer Leidensdruck und hohe Kosten

Dass die in der PwC-Studie vorgelegten Befunde nicht ohne Folgen für die betroffenen Führungskräfte bleiben, ist selbstevident. Dies unterstreicht eine Untersuchung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Hiernach gaben mehr als die Hälfte der Befragten zwischen 25 und 64 Jahren an, bei ihrer Tätigkeit häufig einen starken Termin- und Leistungsdruck zu erfahren. Knapp die Hälfte der Teilnehmer muss zudem häufig besonders schnell arbeiten. Schließlich greift in der modernen Arbeitswelt auch das Phänomen des Multitasking immer weiter um sich: Mehr als zwei Drittel der Befragten in der genannten Altersgruppe gaben an, dass sie häufig verschiedenartige Aufgaben gleichzeitig bearbeiten müssen. 

Die aus dieser Studie hervorgehenden Daten korrelieren mit den Ergebnissen einer Umfrage, welche die Krankenkasse pronova BKK im April 2018 veröffentlicht hat. Danach fühlen sich neun von zehn befragten Arbeitnehmern durch ihre Tätigkeit gestresst. Mehr als die Hälfte der Befragten leidet zumindest hin und wieder unter Rückenschmerzen, anhaltender Müdigkeit, innere Anspannung, Lustlosigkeit oder Schlafstörungen. 59 Prozent fühlen sich manchmal innerlich angespannt. 54 Prozent der Befragten grübeln über ihre Arbeit nach, 53 Prozent schlafen nach eigenen Angaben schlecht. 50 Prozent der Beschäftigten sehen daher ein mäßiges bis hohes Burn-out-Risiko für sich. Und jeder siebte Umfrageteilnehmer befürchtet bei sich selbst sogar die Gefahr, vollkommen auszubrennen.

Die Diagnose Burn-out wird bei rund 85 Prozent aller Krankschreibungen im Zusammenhang mit psychischen oder körperlichen Beschwerden diagnostiziert. Eine parlamentarische Anfrage aus dem Jahr 2012 zu den damit einhergehenden volkswirtschaftlichen Schäden erbrachte das Ergebnis, dass diese sich auf fast 100 Milliarden Euro jährlich summieren. Die Schäden, die durch den damit verbundenen Produktionsausfall direkt bei den Betrieben entstehen, lagen laut Aussage des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales im Jahr 2011 bei fast 13 Milliarden Euro.

Symptome nicht ignorieren

Wie schnell man als Einzelner in einen Burn-out und Karriereknick geraten kann, musste der langjährige Vertriebsmitarbeiter Hubert Müller (Name auf Wunsch des Betroffenen geändert) am eigenen Leib erfahren. Er hatte sich fast 15 Jahre lang für seine Firma, einen Direktvertrieb für Telefon- und Stromtarife, in der Position eines Gruppenleiters bis an die Grenzen der Belastbarkeit eingesetzt. Lange Arbeitszeiten von fast 50 Stunden pro Woche, ein rauer Umgangston zwischen ihm und der Geschäftsleitung, das ständige Wechselspiel aus geheuchelter Freundlichkeit und knallhartem Machtkampf zwischen den Kollegen sowie die ständige Kontrolle der Vertriebsergebnisse haben ihn vollkommen ausgelaugt. „Irgendwann merkte ich, dass ich einfach keine Kraft mehr hatte. In diesem Augenblick verstand ich, warum dieser Zustand ,Burn-out‘“ heißt. Ich fühlte mich tatsächlich innerlich wie ausgebrannt. Keine Energie mehr, keine Begeisterung, nur noch Stumpfsinn und Müdigkeit“, so Müller. 

Lange Zeit versuchte er, die Symptome zu ignorieren, seine Arbeit weiterhin zu meistern. Doch die Situation verschlimmerte sich . Von seinem Chef erhielt er nichts weiter als Durchhalteparolen und forsche Aufforderungen, wieder „mehr Gas zu geben“. „Selbst als ich ihm von meiner depressiven Phase erzählte, hat er das Ganze als temporäres Motivationstief abgewiegelt“, erinnert sich Müller. Um die hektische Vorweihnachtszeit kam schließlich der Zusammenbruch: „Ich konnte morgens einfach nicht mehr aufstehen, habe mich krankgemeldet.“ Für ihn war klar: So konnte es nicht weitergehen. Parallel zur Krankschreibung suchte er nach einem neuen Job und arbeitet heute bei einem Unternehmen, in dem weniger Druck herrscht und die Arbeitszeiten klar geregelt sind.

Sich selbst befragen und authentisch sein

Auch für Frank Reime aus Leverkusen war die persönliche Veränderung nach jahrelangem Mobbing der Schlüssel dazu, seine Lebenssituation erfolgreich aufzuarbeiten. Zwei Jahrzehnte lang hatte der erfolgreiche Manager in Vertrieb und Marketing einer international tätigen Versicherungsgesellschaft gearbeitet. Doch ein Führungswechsel brachte sein bis dahin in geordneten Bahnen verlaufendes Angestelltendasein vollkommen aus der Spur: „Plötzlich war nichts mehr von dem, was ich tat, gut genug. Eigene Ideen und Vorschläge wurden gar nicht mehr zur Kenntnis genommen“, beschreibt er seinen Arbeitsalltag. Mehrere Jahre lang ging das so. Dann erkannte Reime seine Ausweglosigkeit. Seine eigene Leidensgeschichte zu reflektieren, führte ihn zu seiner neuen Tätigkeit als Business Trainer und Coach. 

In Mitarbeitertrainings und persönlichen Coachings begleitet er heute Menschen durch herausfordernde Phasen ihres Lebens. Er macht ihnen Mut, Schicksalsschläge als Ansporn zu sehen, etwas im eigenen Leben zu verändern: „Ich selbst wurde mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert: gesundheitliche Probleme, Burn-out nach Mobbing sowie meine Doppelbelastung aus häuslicher Pflege meiner Mutter und dem anspruchsvollem Beruf. All das waren wichtige Lernerfahrungen, die gleichzeitig Herausforderung und persönliche Chance bedeuten und mich auf meinen heutigen Weg geführt haben.“ 

Für Reime ist das, was viele Betroffene als „Knick“ ansehen, daher eher die Option für einen Richtungswechsel. Die Chance auf einen Neustart, der jetzt mehr Sinn ergibt und sich stimmiger anfühlt. Dann kam auch die Gesundheit zurück. „Wenn der Körper Burn-out-Signale sendet, will er uns mitteilen, dass wir unsere bisherigen Handlungsweisen überdenken sollten. Das hat auch damit zu tun, inwieweit ich meiner inneren Stimme vertraue und mich dann frage: Was gibt meiner Arbeit einen echten Sinn? Was macht meinen beruflichen Beitrag wirklich wertvoll?“ Wer sich – und davon ist er überzeugt – diese Fragen beantworten kann, der wird authentisch durchs Leben gehen und mit dieser „Echtheit“ die Herzen anderer Menschen erreichen. Und davon profitieren auch die Unternehmen. „Die Amerikaner sind, was solche kompletten Neuausrichtungen des eigenen Lebens angeht, übrigens sehr viel offener als wir hier in Deutschland. Daher ist es enorm wichtig, dass wir uns mit dem Wandel der Arbeitswelt offen auseinandersetzen und ihm konstruktiv begegnen. Dann lässt sich ein persönlicher Wandel auch mit Ü 50 noch erfolgreich gestalten“, so Reimes Fazit.

Verständnis und Respekt fördern

Auch Engelbert Schlechtrimen, der in Köln eine Bäckerei mit 60 Mitarbeitern betreibt, erlitt im Jahr 2011 einen Burn-out. Im Anschluss fing er an, sich mit humanistischer Psychologie und deren personenzentriertem Ansatz auseinanderzusetzen. Hinzu kam nach einiger Zeit das aus Indien stammende Ayurveda. Heute ist Schlechtrimen neben seiner Arbeit als Geschäftsführer seiner Bäckerei als Personenzentrierter Coach (GwG), Supervisor (DGSV), Ayurvedisch-Psychologischer Berater und Meditationslehrer tätig und begleitet Führungskräfte bei Depressionen und Burn-out-Erkrankungen. Dabei sieht er sich ein wenig als Exot, denn, so Schlechtrimen: „Es gibt nur ganz wenige Arbeitgeber, die mit dem personenzentrierten Ansatz arbeiten, die diese Ausbildung machen. Warum das so ist? In der BWL ist es nicht die Regel, das mit Psychologie zu kombinieren. Es geht nur darum, Menschen besser einzuschätzen und das Verhalten zu verändern. Warum soll ich auch einen menschlicheren Umgang im Unternehmen etablieren?, werden sich viele fragen. Ich bin doch nur an kurzfristiger Gewinnmaximierung interessiert. Und genau das mündet dann in eine unmenschliche Führungskultur, unter der im Endeffekt auch der wirtschaftliche Erfolg leidet.“ 

Sein Rezept basiert dagegen auf einem respektvollen und achtsamen Umgang mit seinen Beschäftigten: „Die Mitarbeiter wollen ernst genommen werden, ihre Vorschläge wollen gehört werden. Und schließlich gilt es, auf jeden Mitarbeiter individuell einzugehen, denn jeder hat eigene Bedürfnisse. Das ist ja auch ganz klar, denn jemand, der gerade seine Ausbildung abgeschlossen hat, erwartet eine andere Führung als jemand, der schon seit 20 Jahren bei mir arbeitet“, so Schlechtrimen. Der von ihm praktizierte Ansatz kommt bei seinem Team gut an: „Das gegenseitige Vertrauen ist sehr groß. Und wenn ich, wie im Moment, eine durch Krankheit und Urlaub stark ausgedünnte Personaldecke habe, dann bieten mir meine Mitarbeiter freiwillig an, da einzuspringen.“ 

Doch man dürfe daraus nicht den Fehler begehen, die Angestellten damit wieder zu überlasten und muss genau abwägen, was ihnen in dieser Situation zuzumuten sei. „Das Ganze spielt auf der Beziehungsebene. Die Standardeinstellung hierzulande ist ja, dass man dem Arbeitgeber gar nichts Persönliches anvertrauen kann, seien es Krankheiten oder Probleme. Aber es gibt auch eine Fürsorgepflicht seitens des Unternehmers. Und wenn sich der Mitarbeiter traut, sich mir anzuvertrauen, dann können die Probleme besser und oft schon frühzeitig gelöst werden. Das wiederum spart enorme Folgekosten“, stellt Schlechtrimen fest.

Teilzeitmodelle stecken noch in den Kinderschuhen

Deutschlandweit besinnen sich immer mehr Unternehmen auf Tugenden wie einen kooperativen Führungsstil sowie neue Arbeitszeitmodelle, die der Überlastung von Führungskräften entgegenwirken sollen. Eines von ihnen ist der schwäbische Automobilzulieferer Marquardt mit Sitz in Rietheim-Weilheim. Hier können Manager wie der 51-jährige Ludger Schöcke im Rahmen eines Teilzeitarbeitsverhältnisses ihrer Arbeit nachgehen. Von den 20 Stunden, die er seinem Arbeitgeber zur Verfügung steht, verbringt er zudem nur etwa die Hälfte im Büro. Die übrigen zehn Stunden arbeitet er von zu Hause aus. 

Dieses Modell ist laut einer Studie des Nürnberger Instituts für Arbeits- und Berufsforschung IAB jedoch die absolute Ausnahme: Nur 10 Prozent der hiesigen Unternehmen beschäftigen mindestens eine Führungskraft auf Teilzeitbasis, und bei Vorständen und Geschäftsführungen existiert dieses Modell laut IAB so gut wie gar nicht. Dabei würde eine solche Flexibilität nicht nur die Motivation erhöhen, sondern es auch mehr Frauen ermöglichen, Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen.

Finanzielle Risiken bei Führungswechsel und Krankheit

Ein wichtiger Aspekt, der mit dem ungewollten Ausscheiden aus einer Führungsposition ebenfalls verbunden ist, ist die Frage nach der finanziellen Absicherung von Führungskräften. Denn heutzutage sind die gezahlten Abfindungen längst nicht mehr so üppig wie früher, falls es sie überhaupt noch gibt. In diesem Zusammenhang stellt Marion Lamberty von der Kölner Gesellschaft für Finanz- und Vermögensplanung FVP fest: „Es wird häufig unterschätzt, wie viel man im Alter benötigt und überschätzt, wieviel man bekommt. Die Ergebnisse der VAA-Pensionärsumfragen weisen einen in den letzten 20 Jahren um etwa 10 Prozent gesunkenen Bruttoversorgungsgrad bei Eintritt in den Ruhestand nach. Der Trend setzt sich beschleunigt fort.“ 

Prognosen des Verbandes zufolge werden gesetzliche und betriebliche Renten im Jahre 2050 nur noch etwas mehr als ein Viertel des letzten Einkommens einer Führungskraft ausmachen. „Ein Ruhestand ohne finanzielle Sorgen ist ohne konsequente private Vorsorge chancenlos“, so Lamberty. Die gesetzliche Rentenversicherung bietet ihrer Ansicht nach gerade Führungskräften nur eine Grundversorgung. „Gleichzeitig schmilzt die betriebliche Altersversorgung dahin. Die Summe aus gesetzlicher und betrieblicher Rente wird zukünftig nicht mehr ausreichen. Das aktuelle Niedrigzinsumfeld erschwert den Aufbau der Altersvorsorge zusätzlich. Die niedrigen Zinsen verringern den Zinseszinseffekt, sodass höhere Sparbeiträge für die gleiche Versorgung nötig werden“, so Lamberty weiter.

Vorsorge: früh anfangen und am Ende defensiv agieren

Wichtig dabei sei, dass man so früh wie möglich anfange, zusätzliche private Vorsorge zu betreiben, denn mit den Jahren werde die Ansparung entsprechender Vermögenswerte immer schwieriger: „Grundsätzlich gilt: Je höher der Zinssatz und je länger die Anlagedauer sind, desto größer ist der Zinshebel. Auch im aktuellen Niedrigzinsumfeld sollte dieser nicht unterschätzt werden. Später kann eine auskömmliche Altersversorgung nur mit vielfach höheren Sparleistungen aufgebaut werden. Bei einem durchschnittlichen Zins von langfristig nur 3 Prozent pro Jahr muss ein Fünfzigjähriger für das etwa gleiche Sparziel dreieinhalbmal so hohe monatliche Sparraten leisten wie ein Berufseinsteiger“, so ihre Erfahrung.

Ihr Verband geht davon aus, dass für die meisten Arbeitnehmer die höchste Aufbauleistung in dem Lebensabschnitt ab 50 bis zum Eintritt in den Ruhestand möglich ist. Denn die Kinder seien dann häufig selbstständig und das Haus abbezahlt. Vielfach würde in diesem Lebensabschnitt das monatliche Einkommen die Ausgaben deutlich übersteigen, sodass die Rücklagen für das Alter entsprechend höher ausfallen könnten. Das schon angesparte Vermögen sollte dabei nach Ansicht der FVP umso defensiver ausgerichtet werden, je näher der Ruhestand rückt. „Die Risikofähigkeit nimmt in dieser Lebensphase bereits ab, da hohe Kursschwankungen nicht mehr über eine lange Laufzeit ausgesessen werden können“, begründet Lamberty diese Strategie. 

Eine breite Streuung der Anlagen sei dabei wichtig. Das liquide Vermögen sollte verschiedene Anlageklassen, wie Renten-, Absolute Return- und wertorientierte Aktienfonds aus unterschiedlichen Ländern und Regionen, enthalten. „Jede dieser Anlageklassen sollte möglichst risikoarm sein sowie unterschiedlich stark und zum Teil auch entgegengesetzt auf Markteinflüsse reagieren, um temporäre Verluste in einer Anlageklasse durch Gewinne anderer Anlageklassen auszugleichen und insgesamt mehr Stabilität zu geben“, erklärt Lamberty die optimale Anlagestrategie für Führungskräfte.

Sich selbst ehrlich reflektieren

Fazit: Führungskräfte sind gut beraten, sich im Hinblick auf ihr Arbeitsumfeld ehrlich zu hinterfragen. Dies betrifft nicht nur die Belastung durch Vorgaben und interne Machtkämpfe, sondern auch den eigenen Führungsstil, der einen oft unterschätzten Einfluss auf das Unternehmensergebnis hat. Schließlich sollten Manager bei den geschilderten Risiken auch die damit verbundenen finanziellen Auswirkungen bedenken und entsprechende Absicherungsmaßnahmen treffen.

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